arrow_rightarrow_righticon_excelicon_pficon_ppticon_wordmagnifier

Veranderen

Change Management.  Veranderingen raken meestal alle medewerkers in uw organisatie en vragen om intelligente manieren van aanpak. Of het nu gaat om interne veranderingen (nieuwe werkprocessen, structuren of systemen) of om veranderingen die ingegeven worden door de omgeving (toegenomen concurrentie, nieuwe wetgeving, technische ontwikkeling, krimpende markten). Het vermogen om adequaat in te spelen op deze veranderingen bepaalt in hoge mate het succes van uw organisatie.

DVB biedt ondersteuning bij veranderingstrajecten en combineert ‘hardere’ technieken (LEAN management, Prince-2 Projectmanagement, INK model) met uitgebreide kennis op het gebied van de ‘zachtere’ menskant (Thijs Homan/ Rob van Es, de kleuren van de Caluwé, Management Drives, etc.)

De betekenis van een verandering

Thijs Homan (1) heeft een interessant gedachtegoed ontwikkeld waarbij dit betekenis geven aan een verandering centraal staat. Hij noemt dat de ‘binnenkant van organisatieveranderingen’. Dit zet hij af tegen ‘de buitenkant van organisatieveranderingen’ wat hij omschrijft als alles wat er richting een groep mensen wordt ondernomen om hen te veranderen. Het gaat dan dus om alle veranderbijeenkomsten, impulsen via intranet, ‘roadshows’ etc. die in dit kader worden ingezet. De kern van Homans boodschap is dat echte verandering niet tot stand komt door het uitsluitend inzetten van bovengenoemde veranderinitiatieven. Je zult als veranderaar de betekenis die mensen aan de verandering geven, moeten beïnvloeden. En dat is lastig, want dit betekenis geven verloopt niet volgens een strak geordend proces…

Wat er in de praktijk vaak gebeurt, is dat er in zogenaamde ‘veranderbijeenkomsten’ (zoals in de case) nog voorzichtig en verkennend wordt gesproken over de gewenste verandering. Het echte gesprek vindt pas na de bijeenkomst plaats. Dan ontstaat er een proces waarin subgroepjes van vertrouwelingen met elkaar betekenis geven aan de verandering. Daarbij heeft elk subgroepje zo zijn eigen kijk op de werkelijkheid. En ontstaan er dus (vaak al binnen een afdeling) verschillen in de manier waarop men tegen een verandering aankijkt. Variërend van: ‘wat een onzin allemaal weer, het zal toch wel niets opleveren’ tot ‘eindelijk wordt er iets ondernomen, hier moeten we allemaal onze schouders onder zetten’. Dit alles voltrekt zich als een zelforganiserend (chaotisch) proces. De kunst is om als veranderaar richting te geven aan dit proces. Je wilt dit proces van betekenis geven beïnvloeden of zoals Homan het verwoordt: ‘het toeval organiseren’.

business-camera-coffee-1509428

4 aanvliegroutes voor verandermanagement volgens Thijs Homan

Thijs Homan benoemt in zijn boek Organisatiedynamica vier verschillende aanvliegroutes voor verandermanagement. Hij gelooft niet in een stoere foie gras verandermanagement stijl (door de strot duwen) met kreten als: ‘Aansturen, tussen de oren krijgen, boodschap neerleggen, motiveren van mensen, we gaan het communiceren, afspraken maken aan de voorkant en uitrollen.’ In zijn boek legt hij het principe van veranderen uit en ook waarom foie gras management in deze situaties niet werkt.

Hij gebruikt hierbij twee dimensies voor het karakteriseren van veranderactiviteiten:

(a)  gepland veranderen vs. spontaan veranderen

Veranderactiviteiten zijn vaak onderdeel van een planmatig proces; het gaat om ‘planmatig veranderen’ (planned change). Volgens Homan lijkt verandermanagement op projectmanagement: maken van een situatieanalyse en diagnose, het opstellen van een veranderplan met duidelijke doelstellingen, mijlpalen, resultaten en tijdstippen en het ‘uitrollen’ of ‘implementeren’ van dat plan. Deze aanpak veronderstelt dat de organisationele werkelijkheid planbaar, voorspelbaar, beheersbaar en bestuurbaar is. Homan stelt dat 75 tot 80 procent van de veranderingen in organisaties spontane veranderingen zijn. ‘Spontaan’ in de zin dat mensen zélf betekenis geven aan datgene wat men waarneemt (en dat kunnen de opdrachten en plannen van het management zijn) en men zelf beslist of men eventuele betekenissen ‘omzet’ in nieuw gedrag. Bekenisgeving is daarmee de interveniërende factor voor gedragsverandering. De dimensie gepland-spontaan gaat over de mate waarin veranderingen in organisaties (centraal) worden aangestuurd of juist spontaan optreden (emergentie).

(b)  monovaal vs. polyvocaal.

De dimensie monovaal vs. polyvocaal gaat over de vraag wie het nou voor het zeggen heeft in de organisatie. Hierbij gaat het niet gaat om wie formeel de baas is, maar om de vraag welke betekenisconstructies er naast elkaar bestaan en hoe hoe deze constructies op elkaar inwerken. ‘Monovocaal betekent dat er één set met werkelijkheidsconstructies dominant is in een organisatie of een onderdeel daarvan. Er klinkt maar één stem, één allesbepalende visie. (…) Polyvocaal is het juist tegenovergestelde. Kennelijk zijn er veel meer stemmen dan alleen die ene dominante. Veel meer betekenisconstructies en veel meer beelden over wat er in de organisatie allemaal aan de hand is, wat er belangrijk is en wat niet.’ De stemmen beïnvloeden het gedrag van degenen die deze stemmen ‘vertolken’ (de organisatie als meerstemmig geheel). Gepland-monovocaal verandermanagement: Klassieke geplande verandertraject met accent op planbare verandering (inhoud, het ‘wat’ staat centraal). Het management komt met een veranderplan en de stem van het management dominant is. De werkelijkheidsbeelden van het management worden verondersteld ‘waar’ te zijn en men verwacht impliciet dat ook de overige leden van de organisatie het eens zijn met deze werkelijkheidsdefinities en deze zullen adopteren. Participatieve onderdelen in het verandertraject kunnen voorkomen, maar zijn dan een poging tot draagvlakcreatie voor de ideeën van de top. Gepland-polyvocaal verandermanagement (‘participatief veranderen’ of ‘infrastructuren voor leren’): verandermanagers begrijpen dat hun werkelijkheidsconstructies zeker niet zaligmakend zijn en er wordt binnen het veranderingsproces expliciet ruimte gemaakt voor de inbreng van andere perspectieven (zodat er een breder en dieper inzicht ontstaat in de problemen die aanleiding geven tot de verandering en in de kansen en bedreigingen die met het veranderingsproces gemoeid zijn). De inbreng van kennis en praktijkervaring uit de organisatie bij het ontwerpen van de veranderdoelen, verhoogt de inhoudelijke kwaliteit ervan.

Spontaan-polyvocaal verandermanagement

De betekenisgeving van de mensen zelf vormt de motor van de feitelijke verandering (dus niet de geplande verandering). Een verandering in de percepties van de organisationele werkelijkheid is nodig om concrete veranderingen te laten plaatsvinden. Hoe men tegen de werkelijkheid aankijkt is het resultaat van een sociaal interactieproces, waarbij spontaan gevormde groepjes mensen tot overeenstemming komen over wat er aan de hand is (the real and the good). Wanneer je een organisatie beschouwt als een verzameling van los-vaste ‘betekeniseilandjes’ (informele groepen waarmee men zich identificeert en waarvan de leden gezamenlijk en continu hun werkelijkheid construeren) is er niet één uniforme overkoepelende organisatiewerkelijkheid, maar zijn er juist veel verschillende lokale werkelijkheden. De manier waarop men binnen het ‘eigen’ betekeniseilandje aankijkt tegen de werkelijkheid bepaalt wat men doet. ‘Doordat sommige leden van dergelijke eilandjes ergens mee gaan experimenteren, een idee oppikken van buiten de organisatie, of door wat dan ook, kan het gebeuren dat er binnen bepaalde eilandjes nieuwe visies ontstaan op het werk, de klant of de organisatie. Wanneer zo’n visie overgenomen wordt door de andere leden van de groep kan dit bijvoorbeeld ertoe leiden dat men het werkproces op onderdelen anders gaat inrichten of dat men zich anders opstelt tegenover bepaalde klanten. Verandering ontstaat dus lokaal.’ Spontaan-monovocaal: de lokale betekeniseilandjes bevinden zich niet in een vacuüm, maar kunnen elkaar raken, zodat kansen ontstaan voor het ontwikkelen van nieuwe betekenissen. Uit spontane interactie tussen betekeniseilandjes kunnen nieuwe dwarsverbanden ontstaan en daaraan gerelateerde betekenisconstructies. Op organisatieniveau kan dit betekenen dat op sommige punten ‘collectieve’ betekenissen aan de oppervlakte komen drijven die afkomstig zijn van een relatief beperkte groep betekeniseilandjes. Op deze manier kunnen uit een verzameling van ‘losse’ lokale betekenissen spontaan betekenisclusters groeien, waarbij de polyvocaliteit ‘verdicht’ tot een zekere mate van monovocaliteit.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

desk_business 003

Wilt u meer weten?

Wilt meer weten over wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Neem dan gerust contact op.

COntact